Der Konzern verfügte bereits über eine starke traditionelle F&E-Abteilung, jedoch fehlten die Strukturen für schnelle digitale Innovation. Die Entwicklungszyklen dauerten im Durchschnitt 18-24 Monate, was für digitale Produkte deutlich zu lang war. Innovative Ideen versandeten oft in komplexen Genehmigungsprozessen oder scheiterten an fehlender methodischer Unterstützung bei der Validierung und Skalierung.

Die Herausforderung bestand darin, eine Struktur zu schaffen, die einerseits die notwendige Agilität und Experimentierfähigkeit bot, andererseits aber auch die Integration erfolgreicher Innovationen in die Konzernstruktur ermöglichte.

Meine Rolle vereinte die strategische Konzeption des Innovation Labs mit der operativen Verantwortung für den Aufbau und die initiale Leitung. Ich entwickelte nicht nur das methodische Framework und die Prozesse, sondern coachte auch die ersten Teams und managte die Stakeholder auf C-Level. Als Product Owner für die ersten Leuchtturmprojekte konnte ich zudem die entwickelten Methoden direkt in der Praxis erproben und verfeinern.

Die größte Herausforderung lag in der Balance zwischen Innovationsfreiheit und Konzernrealität. Das Lab musste einerseits genug Freiraum für kreatives Experimentieren bieten, andererseits aber auch messbare Ergebnisse liefern und Innovationen erfolgreich in die Konzernstruktur überführen. Die Integration in bestehende Prozesse und Systeme erforderte intensive Abstimmung mit verschiedenen Konzernbereichen.

Ein weiterer kritischer Aspekt war der Kulturwandel. Die Etablierung einer "Fail Fast, Learn Fast"-Mentalität in einem traditionell eher risikoaversen Umfeld erforderte kontinuierliche Change-Management-Maßnahmen und sichtbare Erfolgsgeschichten.

Wir entwickelten einen hybriden Innovationsansatz, der Elemente aus Design Thinking, Lean Startup und Scrum kombinierte. Das Lab wurde als "Innovation Engine" konzipiert, mit drei klar definierten Phasen:

Explore: Intensive Innovationssprints zur Ideenfindung und ersten Validierung Build: Agile Entwicklung von Minimal Viable Products (MVPs) Scale: Systematische Überführung erfolgreicher Innovationen in den Konzernbetrieb

Besonderes Augenmerk lag auf der frühen Einbindung von Kunden und internen Stakeholdern sowie auf einem datengetriebenen Validierungsansatz für alle Innovationsprojekte.

Die Implementation erfolgte in vier Phasen über 14 Monate. Zunächst etablierten wir die physische und digitale Infrastruktur des Labs, einschließlich Kollaborationstools und Prototyping-Umgebungen. Parallel entwickelten wir das methodische Framework und bildeten die ersten Innovationsteams aus.

Die zweite Phase fokussierte sich auf die ersten Pilotprojekte, darunter eine KI-gestützte Predictive Maintenance Lösung. Diese frühen Projekte dienten als Proof of Concept für die entwickelten Methoden und generierten wichtige Learnings für die Skalierung.

In der dritten Phase optimierten wir die Prozesse basierend auf den gesammelten Erfahrungen und etablierten ein Governance-Modell für die Überführung erfolgreicher Innovationen in den Regelbetrieb. Die letzte Phase konzentrierte sich auf die Skalierung des Modells und die Etablierung von Innovation-Hubs in weiteren Konzernbereichen.

Die Ergebnisse des ersten Jahres übertrafen die Erwartungen deutlich. Von 30 gestarteten Innovationsprojekten erreichten 12 die MVP-Phase, drei davon befinden sich bereits in der konzernweiten Ausrollung. Die durchschnittliche Entwicklungszeit von der Idee zum MVP wurde von 18 auf 4 Monate reduziert.

Die entwickelte Predictive Maintenance Lösung generiert heute jährliche Einsparungen von über 2,5 Millionen Euro. Mehr als 200 Mitarbeiter wurden in Design Thinking und Lean Startup Methoden geschult, was zu einer spürbaren Veränderung der Innovationskultur führte.

Der Erfolg des Labs basierte wesentlich auf der konsequenten Ausrichtung an drei Prinzipien: schnelle Validierung durch echte Nutzer, datengetriebene Entscheidungen und frühzeitige Einbindung aller relevanten Stakeholder. Besonders wichtig war die Balance zwischen kreativer Freiheit und strukturiertem Vorgehen.

Ein weiteres zentrales Learning war die Bedeutung von Early Wins. Die schnelle Realisierung erster Erfolge half, Skeptiker zu überzeugen und die notwendige Unterstützung für größere Transformationsprojekte zu gewinnen.

Das Lab nutzte eine moderne digitale Infrastruktur, die maximale Flexibilität bei der Entwicklung von Prototypen bot. Zentrale Komponenten waren:

• Cloud-native Entwicklungsumgebungen auf AWS
• Low-Code Plattformen für schnelles Prototyping
• KI/ML Werkzeuge für Datenanalyse und Modellierung
• Kollaborationstools für verteilte Teams
• Digital Whiteboarding und Remote Workshop Tools

Das Innovation Lab hat sich als Katalysator für die digitale Transformation des Konzerns etabliert. Es hat nicht nur konkrete Innovationen hervorgebracht, sondern auch einen kulturellen Wandel angestoßen. Die entwickelten Methoden und Prozesse werden heute konzernweit als Best Practices für digitale Innovation genutzt.

Besonders wertvoll ist die geschaffene Brücke zwischen kreativer Innovation und industrieller Skalierung. Das Lab hat bewiesen, dass sich Start-up-Methoden und Konzernstrukturen nicht ausschließen, sondern gewinnbringend kombinieren lassen.